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Popularisée au début des années 2000, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (la GPEC) ne semble plus très adaptée aux besoins et exigences des entreprises, mais aussi de ceux des salariés d’aujourd’hui.

Souvent qualifiée comme étant trop rigide et longue à mettre en œuvre, la GPEC n’attire plus et apparaît pour beaucoup comme un investissement inutile et une perte de temps. Cette réputation est-elle fondée ? Quelles sont les solutions envisageables pour y remédier ? Existe-t-il une façon plus efficace et optimale de gérer les compétences dont les entreprises auront besoin ?

Dans notre article, nous faisons le point et décryptons, pour vous, les dessous de la GPEC 2.0 !

Présentation et histoire de la GPEC

L’histoire de la GPEC

Bien qu’elle ait été popularisée et généralisée au début des années 2000, les origines de la GPEC remontent aux années 1980 lorsque le bassin minier français a été touché de plein fouet par les suppressions d’emplois programmées.

En effet, le principal objectif de la GPEC était alors d’entamer les reconversions des mineurs qui au fur et à mesure des années allaient perdre leur emploi. Petit à petit, les pratiques de la GPEC ne se sont plus seulement cantonnées à la reconversion professionnelle, mais bien à l’évolution professionnelle.

Les employeurs se servaient donc de la GPEC pour :

  • Identifier les pôles de compétences qui leur faisaient défaut.
  • Cibler les compétences dites sensibles. C’est-à-dire celles qu’ils risquaient de perdre en cas de départ d’un ou plusieurs salariés.
  • Déterminer les possibilités de développement de leurs activités.

Le 18 janvier 2005, la loi Borloo, par le biais de l’article L. 2242-20 du Code du travail rend la mise en œuvre d’une politique de GPEC obligatoire dans toutes les entreprises de plus de 300 salariés.

La GPEC en pratique

Afin de répondre à ses obligations légales, la GPEC a donc dû s’adapter et se formaliser. Ainsi, la GPEC consiste donc en une :

  • Gestion anticipée des besoins en ressources humaines et de leur allocation au sein de l’entreprise.
  • Prévision des évolutions économiques, sociales, techniques et technologiques des métiers, des emplois et des compétences en vue d’adapter et de former les personnels à ces évolutions.
  • Passerelle permettant le dialogue et la négociation entre l’entreprise et ses partenaires sociaux en termes :
    • D’emploi
    • De formation
    • D’évolution professionnelle
    • De rémunération
  • Démarche facilitant la reconversion professionnelle des salariés, et ce que leur emploi soit menacé ou non.

Pour répondre à ses obligations, la GPEC doit s’articuler autour de 4 grandes étapes. Ce qui a pour conséquence de la rendre complexe à mettre en œuvre et avec des résultats difficilement visibles à court et moyen terme.

Les 4 étapes de la GPEC sont :

  • Identifier les besoins.
    • État des lieux de l’existant, mise en lumière des manquements ou des difficultés.
    • Définition des orientations et des besoins.
  • Définir précisément la démarche.
    • Fixer les objectifs à atteindre.
    • Réaliser les cartographies des métiers, des emplois et des compétences.
    • Établir des critères d’ordre et d’évolution.
  • Mettre en œuvre la démarche.
    • Susciter l’adhésion de tous les acteurs.
    • Dégager du temps auprès de l’encadrement pour le déploiement de la GPEC.
    • Réaliser le suivi.
    • Planifier les besoins en personnel lors des absences formations.
  • Réaliser le bilan de la démarche et en mesurer les bénéfices.

Les limites de la GPEC

Les principales limites de la GPEC sont dues aux principes mêmes de la GPEC qui sont :

  • La prévision
  • La planification dans le temps

En effet, la mise en œuvre de la GPEC suppose de faire des projections sur l’avenir et sur l’évolution des besoins de l’entreprise, mais aussi du marché en général. Et le principe même d’une projection est de reposer sur des suppositions. Ainsi, les prévisions n’ont rien d’une science exacte et les erreurs sont plus que probables et parfois même nombreuses.

Les entreprises risquent alors d’engager d’importantes ressources, tant financières que temporelles, dans des projets qui finalement ne verront jamais le jour ou qui seront en totale opposition avec les pratiques futures du marché.

De plus, la GPEC induit un parcours et des efforts continus dans le temps. Ainsi, les décisions prises n’auront de réels effets que plusieurs mois, voire même années, après leur mise en œuvre. Et dans un marché de l’emploi relativement instable et volatil, où les salariés ne s’imaginent plus mener leurs carrières au sein d’une même entreprise, ces investissements sont de plus en plus potentiellement à perte pour les entreprises. Effectivement, quel serait l’intérêt pour une entreprise de former un salarié à de nouvelles compétences pour le voir les exercer chez l’un de ses concurrents ?

L’un des derniers freins de la GPEC classique réside dans le fait que, le plus souvent, cette gestion des compétences est subie par les salariés. Dans ce cadre-là, l’entreprise est à l’initiative de la GPEC et les propositions d’évolution peuvent ne pas être en adéquation avec les attentes et les envies du personnel.

Une nouvelle façon de penser les compétences

Afin de remédier à ces limites, et pour adapter la GPEC aux besoins et aux exigences d’aujourd’hui, une nouvelle façon de penser et d’envisager la gestion des compétences a émergé. Il s’agit de la gestion dynamique des compétences.

Qu’est-ce que la gestion dynamique des compétences ?

La gestion dynamique des compétences, c’est une façon différente et plus rapide de penser et de déployer la GPEC. L’idée est de faire en sorte de l’adapter aux exigences et impératifs actuels du marché, mais aussi des salariés.

Avec la gestion dynamique des compétences, les besoins et les formations ne sont plus seulement axés sur des cartographies de métiers figées ainsi que sur des projections hasardeuses des potentielles évolutions, mais bien sur des pôles de savoirs, de savoir-faire et de savoir être qui ont la particularité d’être soit transverses soit intemporels. Mais aussi dont l’acquisition des fondamentaux se fait de façon beaucoup plus aisée, puisqu’ils sont déjà en lien avec des talents, des potentiels et des compétences déjà identifiées et présentes chez les salariés.

De même, la gestion des compétences d’aujourd’hui se dote d’outils technologiques (les SIRH) qui lui permettent d’être à la fois plus performante et beaucoup moins chronophage pour les équipes. Grâce, notamment, aux fiches de postes, aux cartographies automatiques des postes et compétences clés de l’entreprise, aux synthèses d’entretien, etc.

Ainsi, avec une gestion dynamique des compétences, l’évolution des besoins en compétence ne débute plus par une cartographie rigide des métiers, mais bien avec un recueil des aptitudes, souhaits et capacités des salariés à exercer une fonction. Ce changement de gestion des compétences est source d’une plus grande adhésion des salariés au projet, mais permet également d’être plus efficace en termes de formation tout en diminuant fortement le temps consacré à ces évolutions de compétences.

Quels sont les avantages de la gestion dynamique des compétences ?

Les principaux avantages d’une gestion dynamique des compétences résident dans le fait que les entreprises seront en mesure de piloter différemment leurs fonctions et l’évolution de leurs salariés.

Avec une gestion dynamique des compétences, les entreprises auront la possibilité de supprimer diverses fonctions inutiles et qui alourdissaient leurs procédures tout en ralentissant leurs performances et leur productivité générale.

En privilégiant une politique d’animation et de gestion des compétences transverses, les entreprises vont à la fois préparer l’ensemble de leurs salariés aux évolutions futures des métiers et des compétences, mais elles vont également les préparer à une meilleure mobilité et évolution professionnelle.

Les salariés de demain seront des employés possédant des compétences diverses leur permettant d’endosser de multiples casquettes au sein de leur entreprise.

En plus de favoriser l’évolution et la mobilité professionnelle interne, une gestion dynamique des compétences contribuera au bien-être général des salariés et sera même la source d’une culture d’entreprise forte et durable.