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« Résiste ! Prouve que tu existes ». Michel Berger ne s’imaginait peut-être pas que ces paroles deviendraient le leitmotiv de certains, tant dans leur vie privée que professionnelle. On les appelle les réfractaires aux changements.

Nous allons essayer dans cet article de comprendre quels sont différents profils de réfractaire au changement, de comprendre les raisons intrinsèques de cette résistance (et certaines peuvent être justifiées) et enfin de voir comment accompagner ces collaborateurs dans les changements.

Les quatre grands types de résistance face au changement

Faisons tout d’abord un point sur les différents profils de réfractaires au changement dans le monde professionnel :

Celui qui reste inerte

Le collaborateur fait croire qu’il accepte pleinement les changements alors qu’il n’en est rien et surtout il ne va pas changer d’un iota ses habitudes. Il va se réfugier derrière une certaine prudence et/ou le besoin d’avis complémentaires afin de repousser l’échéance d’acceptation dudit projet le plus loin possible.

Ex : le collaborateur qui fait croire qu’il veut avancer sur ses missions, mais qu’il ne peut pas à cause des autres : Il attend les chiffres de telle personne, ou un document indispensable (selon lui) qui n’arrive jamais, etc.

Celui qui argumente sans cesse 

« Mais » est le terme préféré de ce collaborateur : tout est prétexte à argumenter et démontrer que la situation actuelle est plus efficace, plus productive que les changements proposés.

Ex : Votre entreprise a engagé un consultant externe à l’entreprise qui, selon les employés, ne pourrait pas comprendre leur mode de fonctionnement et/ou leurs méthodes de travail.

Le révolté

La façon de résister de ce collaborateur est l’action.

Ex : grèves, menaces de démissions, actions sociales…

Le saboteur

Sous couvert d’acceptation, ce collaborateur va tout faire pour remettre en cause voire ridiculiser le bien-fondé du projet dans le but de le faire échouer purement et simplement.

Ex : fausses rumeurs d’incompétence de l’équipe projet, zèle excessif visant à prouver la fragilité de la démarche et/ou du projet en lui-même.

Une fois que l’on connait les différents profils, il faut comprendre pourquoi ces collaborateurs se situent dans telle ou telle catégorie.

10 raisons de la résistance au changement

Voici les 10 raisons de résistance au changement. Certains de ces motifs sont génériques et s’appliquent aussi bien dans la vie personnelle que dans la vie professionnelle. Certains sont ou peuvent aussi être légitimes :

Une mauvaise compréhension du sens du changement 

Si les collaborateurs ne comprennent pas les raisons du changement, vous pouvez vous attendre à des résistances. D’autant plus lorsque des personnes considèrent le modèle en place comme efficient, et ce depuis plus de nombreuses années !

La peur de l’inconnu 

C’est la raison la plus courante de la résistance au changement. Pour faire en sorte que vos équipes aillent de l’avant et changent leurs habitudes, mieux vaut qu’elles sentent que ce qui est vraiment dangereux, c’est de ne rien changer.

La conviction d’une mode passagère

Quand les équipes voient la volonté de transformer comme une mode, une tendance qui ne tardera pas à passer, c’est à ce moment que les résistances vont s’exprimer.

La saturation

Parfois, les collaborateurs saturent face aux changements incessants, et se résignent. S’ils acceptent de se conformer à vos demandes, ils ne sont donc pas motivés pour autant. Ne prenez pas le fait de se conformer aux règles pour de l’acceptation. Et ne prenez pas l’acceptation pour de l’engagement.

L’absence de consultation

Les personnes résistent moins au changement quand elles y participent. Les collaborateurs aiment savoir et comprendre ce qu’il se passe. D’autant plus si leur travail est impacté par la transformation. Il est donc indispensable de les impliquer, de leur demander leur feedback, de réaliser des enquêtes, etc.

Une mauvaise communication

Car mieux vaut communiquer un peu trop, que pas assez… On en parle dans le paragraphe suivant

L’absence de récompense

Quand les bénéfices et les récompenses pour soutenir le changement ne sont pas perçus comme aussi avantageux que les difficultés à surmonter, vous allez vous heurter à des résistances.

Les raisons de la résistance au changement peuvent aussi être liée à la personne réfractaire elle-même. Par exemple :

Le manque de compétences

Toute transformation, quelle qu’elle soit (dans l’organisation, dans les outils notamment digitaux, dans le management, etc.) nécessite une évolution des compétences, et tout le monde ne s’en sent pas capable. Pensez à mettre en place un programme de formation afin de mettre tous vos collaborateurs au niveau, et aussi pour que tout le monde « parle la même langue ».

Le manque de confiance

Car les collaborateurs ne croient pas toujours en leur capacité à réussir à s’adapter au changement. D’autres penseront que c’est l’entreprise elle-même qui ne réussira pas ce virage.

La rupture de la routine

Nous aimons tous notre zone de confort. Elle est sécurisante. La résistance au changement représente donc un comportement naturel devant une certaine forme de mise en danger, de l’inconnu.

Comment une entreprise peut-elle faire pour contourner ces résistances au changement et réussir à déployer le projet, ou faire accepter un nouveau poste à un collaborateur ?

Accompagner le changement

Communiquer

La première chose à faire lorsqu’un projet de réorganisation, ou de nouveaux logiciels… se présente est de communiquer avec les équipes. Pour cela il faut mettre en place très tôt un vrai plan de communication qui mette en avant les avantages pour les collaborateurs et/ou les clients.

Cette communication doit être pédagogique, claire et régulière.

  • Pédagogique: Si ces changements impliquent des modifications de vocabulaire, expliquez les nouveaux termes. Si les délais de mise en œuvre sont courts, expliquez la raison. N’oubliez pas que si le projet impacte profondément les méthodes de travail des équipes, ces dernières ont besoin d’être rassurées.
  • Communication claire: Soyez clair dans vos propos. Ne proposez pas des contenus alambiqués et faites part de l’avancée du projet en toute transparence (vous avez pris du retard, il y a un changement dans le scope… faites-le savoir).
  • Communication régulière: Vous devez réussir à créer un « rendez-vous projet » avec les collaborateurs. Vous devez réussir à susciter en eux l’envie d’en savoir plus. En cela La régularité va vous aider. Elle est une des clés de la réussite

Evidemment en communicant, vous vous exposer à recevoir des questions, des remarques ou des objections. Il est important de laisser parler les collaborateurs en pratiquant l’écoute active. Il faut également répondre aux objections. Votre argumentaire doit être préparé avec votre de plan de communication. Il faut que ces arguments ne se perdent pas dans la complexité. On en revient au point évoqué plus haut sur la clarté de votre communication.

La formation

Nous avons beaucoup parlé dans cet article de résistance au changement liée à un projet ou une réorganisation. On oublie parfois que certains collaborateurs sont réfractaires à un changement de poste. Dans les deux cas, la formation est un des piliers pour faire accepter les évolutions.

Il existe tout d’abord des formations spécifiques à l’accompagnement et la conduite du changement. Celles-ci seront utiles pour les chefs de projet mais peuvent également rasséréner certains réfractaires notamment les saboteurs et les révoltés.

Et puis il existe des formations techniques : Elles peuvent être indispensables en fonction du projet. Cependant, il ne faut pas qu’elles soient trop centrées sur les outils (fonctions des logiciels, technologies des machines). En effet cela peut accentuer l’inquiétude des collaborateurs. Ce type de formation sous-estime le savoir-faire métier au profit de connaissances techniques de l’outil. En mettant en avant la technologie (parfois avec beaucoup de détails techniques qui ne serviront jamais aux salariés), elles accentuent le sentiment de complexité du nouveau système et donc, en miroir, le sentiment d’incompétence des salariés ;

De plus des formations purement théoriques ne permettent pas de prendre conscience de l’importance de la phase de transition ni d’aborder certaines conséquences concrètes du changement pour les collaborateurs. Par exemple, les modifications de l’organisation du travail, les impacts des technologies sur l’exercice des activités. Dans ces cas-là, il vaut mieux privilégier l’entraînement à l’usage des outils dans les situations de travail.

Les actions de formation ne doivent pas porter uniquement sur les nouveaux outils mais sur l’ensemble des savoirs, savoir-faire, savoir-être impactés par le projet.

S’appuyer sur des collaborateurs convaincus et sur les managers

Dans tout projet, il y a toujours des personnes qui adhèrent dès le début. Ce sont des collaborateurs qui comprennent rapidement l’intérêt des changements proposés. Vous devez bien sûr vous appuyer sur eux.

De la même façon, il peut être intéressant d’intégrer un ou plusieurs réfractaires au projet. Faire partie du cœur de la machine leur permettra de se sentir valorisés… et surtout ils comprendront les tenants et les aboutissants de la démarche de changement. Et ainsi devenir des moteurs du changement.

Le manager doit également accompagner le changement dans son équipe. À ce titre, il va lui-même communiquer, s’assurer que ses collaborateurs soient formés et organiser des échanges dans l’équipe.

 

En résumé, tout le monde est plus ou moins réfractaire au changement. Pour pallier à cela, vous devez communiquer, expliquer les raisons et les bénéfices du changement, former, bref accompagner le changement.