La maldición de la entrevista anual

Como regla general, las primeras intenciones son buenas. Sin embargo, rápidamente nos damos cuenta de que quien mucho abarca, poco aprieta, y aniquilamos las buenas intenciones. A pesar de los recordatorios y de una firmeza aparente, las entrevistas no ocurren, las acciones que se veían condicionadas por las mismas se ponen en marcha aun así, y la credibilidad de los managers y de la función Recursos Humanos queda otra vez en entre dicho.

Las entrevistas anuales, a lo largo de los últimos años, han tenido varias razones de ser: palanca de gestión de equipo de los managers; fijación y seguimiento de los objetivos; medición del desempeño; objetivación de la política salarial; evaluación de las competencias; herramienta de identificación de las necesidades formativas; detección del potencial; seguimiento de determinados colectivos…

Xavier Baron ya puso en evidencia* el consecutivo fenómeno de estratificación y de sedimentación: la tendencia natural de las organizaciones siendo la acumulación, las entrevistas se han convertido en muchas ocasiones en una herramienta poco flexible, poco eficiente y de algún modo obsoleta. En esa perspectiva, las entrevistas se suelen hacer en condiciones más o menos adecuadas, y en muchas ocasiones, aunque no se lleven a cabo, las decisiones que debían verse condicionadas por sus resultados se toman de todas formas. Además, la explotación de su contenido por parte del equipo de Recursos Humanos resulta a menudo poco óptima, fundamentalmente porque se realizan con soportes anticuados (papel, Excel) que no permiten un análisis dinámico de los datos y la definición de acciones de desarrollo vinculadas a cada persona.

No obstante, la entrevista no deja de ser un momento privilegiado de dialogo y puede ser, sin duda, una herramienta de gestión excelente en cuanto esté enfocada a los componentes básicos de las relaciones en una organización, es decir: al trabajo por hacer, a los recursos y los apoyos necesarios para su realización, y a los resultados conseguidos.

Aceptemos, por lo tanto, abarcar menos objetivos y hacernos dos preguntas: ¿por una parte, por qué pensar en una periodicidad sistemáticamente anual? ¿Por otra parte, por qué pensar en entrevistas sistemáticamente individuales si los resultados son la consecuencia de acciones llevadas a cabo de manera fundamentalmente colectiva? Al margen de esas 2 preguntas, sería necesario también pensar en otro tipo de entrevistas, más enfocadas a la evolución profesional de las personas en el medio plazo y desvinculadas de la tradicional evaluación del desempeño.

Si somos capaces de volver a los fundamentos, de centrarnos en lo esencial y de utilizar las herramientas a nuestra disposición para facilitar el dialogo y la evolución profesional sin quedarnos condicionados por un proceso rígido, venceremos entonces la maldición de la entrevista anual.

François Rajaud,
Socio Director Crosstalent

*Xavier Baron, “¿Estamos a tiempo de salvar la entrevista anual?”, marzo de 2009