Pour une gestion intégrée des talents

Effet de mode ? Marronnier des quatre saisons ? Peut-être, mais une véritable problématique se dissimule, plus ou moins mal pour cause de paresse conceptuelle, derrière ce vocable de ‘gestion des talents’. Considérée de manière pragmatique, servie par un outillage adéquat, la gestion intégrée des talents peut devenir une opportunité d’accroissement d’avantage concurrentiel et de développement des ressources humaines.

 

De quoi parle-t-on ?

La gestion des talents a de multiples dimensions : individuelle, collective, évolutive, dynamique. Elle recouvre en effet tant le développement des personnes et des équipes qui font l’entreprise aujourd’hui, que la détection et l’accompagnement des ‘potentiels’ qui garantiront sa pérennité. Les ‘talents’ peuvent être définis comme ces personnes qui d’une part créent le plus de valeur et sont les plus performantes, mais aussi qui d’autre part pourraient créer plus de valeur et être encore plus performantes demain, tout en englobant enfin les personnes qui ont des difficultés.

Un ‘potentiel’ est communément un talent cadre, de moins de 40 ans avec moins de 10 années d’ancienneté, qui est susceptible d’assumer des responsabilités accrues à moyen terme, voire stratégiques à plus long terme. Il a des performances supérieures aux standards de l’entreprise, il a réussi des mobilités fonctionnelles, il manifeste des caractéristiques personnelles qui le démarquent. Son repérage, et l’actualisation de ce repérage, relèvent d’un process partagé entre la direction générale, la Fonction RH et la hiérarchie opérationnelle.

Les SIRH modulaires permettent aisément de gérer ces populations (personnes, équipes, talents), ainsi que des référentiels (postes, compétences), des processus (recrutement, formation, évaluation, mobilité, …) et des partages sécurisés de données. A l’ère du digital, ces SIRH suppriment les silos et permettent de tracer, corréler, détecter, tester des hypothèses.

 

La confrontation des points de vue

Reste que dans un contexte donné le potentiel est un pari sur l’avenir, basé sur une évaluation de ce qui pourrait advenir. Cette dernière est elle-même nourrie d’une évaluation de compétences détenues, attendues ou mises en œuvre. Le dénombrement ou la stricte mesure n’étant pas de mise, en l’occurrence les plus justes évaluations ne naissent que de la confrontation de points de vue. Or cette confrontation s’organise ; elle peut être soutenue par un outillage informatique totalement intégré, qui facilitera les positionnements relatifs sur des échelles, soulignera des corrélations, supportera réflexion et formulation d’hypothèses, et évitera toutes doubles saisies, ressaisies et actualisations manuelles.
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L’aide à la réflexion

Des modèles types ‘nine box’ peuvent être intégrés à cet outillage informatique intégré. Ils permettent de relativiser des positionnements et des évaluations, la confrontation des points de vue portant sur au moins un des deux axes retenus. Sachant qu’il n’existe pas de ‘nine box’ idéale, différents axes et différents horizons de temps peuvent être retenus : performance, potentiel, risque de départ, engagement, évaluation globale… ; à très court terme, à 2 ou 3 ans, à plus de 5ans… Des modèles encore plus intégrés proposent désormais des ‘nine box’ en 3D.

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Fort heureusement tout ne pourra pas être automatisé. Mais ce n’est pas l’outil qui pense, c’est celui qui l’utilise ! L’agrégation, la consolidation, le suivi et la qualité de restitution des données, permettent la production et l’actualisation automatiques de cartographies des opportunités et des risques. La Fonction RH et la Direction générale peuvent ainsi travailler sur des hypothèses de positionnements, d’évolutions et d’accompagnements. Elles pilotent leurs plans de continuité d’activité et leurs plans de successions. Elles développent les ressources humaines de l’entreprise, dans l’entreprise, pour l’entreprise. Elles contribuent à l’accroissement de l’employabilité des personnes et des équipes qui font leur entreprise.

 

François Rajaud, Associé Crosstalent

 

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